Category Management: da oltre 20 anni al servizio del mondo del Retail

In America, nei primi anni ’90, Brian Harris sviluppa e promuove il modello di gestione per categorie, dando il via ad un nuovo concetto di retail business, fondato sul miglioramento delle performance delle categorie merceologiche e crescente attenzione ai bisogni del consumatore.

Quando, agli inizi degli anni ’90, Brian Harris introdusse, attraverso il suo ‘Category Management defined: What it is and why it works’, le linee guida alla base di questo nuovo concetto di management per le imprese commerciali, la grande distribuzione americana stava attraversando un periodo di profondi cambiamenti: moltiplicazione dei canali distributivi, aumento della mole e della tipologia stessa dei prodotti, avvento delle nuove tecnologie e profondo cambiamento del comportamento d’acquisto del consumatore, passato da un approccio ‘basic’ ad uno ‘pro’. Ciò indusse le aziende della distribuzione a rivedere la propria impostazione, avviando un processo riorganizzativo che consentisse di raggiungere gli obiettivi di vendita e, allo stesso tempo, di generare profitti.

Nel 1992 Nielsen definì il nuovo concept come il modello che «riconosce nelle categorie merceologiche delle strategiche business units che hanno come fondamentale obiettivo il soddisfacimento dei bisogni del consumatore ed il conseguimento di adeguati obiettivi economici a livello di impresa». Questo nuovo approccio, vide le sue primarie applicazioni nei primi anni ’90, grazie alla scelta di alcune realtà della distribuzione e dell’industria di investire nell’implementazione di singoli progetti di Category Management.

Quanto pensato da Harris, alla luce delle prime declinazioni del modello, trascende da una semplice modifica organizzativa delle categorie merceologiche implicando piuttosto un ruolo attivo dei managers nella definizione delle stesse, soprattutto – per dirla con le parole di S. Castaldo e C. Mauri – «quelle sulle quali il retailer decide di puntare per costruire la sua immagine commerciale, e per differenziarsi dalla concorrenza».

In quest’ottica, quindi, il retailer andrà ad agire su più livelli, da quello assortimentale, agli scaffali fino sui pdv stessi, che verranno adeguati e razionalizzati affinché il category manager possa adoperarsi al perseguimento del risultato più redditizio attraverso cui, contemporaneamente, soddisfare la domanda del consumatore e creare un’esperienza d’acquisto gradevole e soddisfacente. Un approccio che ha trovato i primi germogli negli Stati Uniti ma che, nel nostro paese, si è diffuso soprattutto nelle realtà che hanno saputo maggiormente precorrere i tempi. E se parliamo di precursori, in Italia non possiamo esimerci dal citare Esselunga.
Anni fa, il suo compianto fondatore, Bernardo Caprotti disse: «I negozi vanno realizzati pensando ai clienti: per questo noi li facciamo sempre uguali, avendo nel corso degli anni codificato procedure, percorsi, attrezzature e materiali», che – aggiungiamo noi – sono sempre gli stessi per ognuno dei pdv della rete e, soprattutto, differenti da quelli della concorrenza.

Gli anni 2000

A cavallo del nuovo millennio, il Category Management entra in una nuova fase, a determinare un nuovo cambiamento è la pubblicazione da parte di ECR di una guida metodologica volta a supportare chiunque sia coinvolto nella gestione quotidiana del retail business. L’obiettivo era di modificare l’approccio dei managers della distribuzione organizzata verso il Category Management; sino a quel momento, infatti, i concetti introdotti da Brian Harris avevano trovato un’applicazione che si era limitata a singoli progetti in partnership fra industria e distributore. Dalla pubblicazione della guida di ECR, gli stakeholder del mondo retail iniziarono a sensibilizzare i protagonisti della produzione e della distribuzione sull’importanza strutturale del Category Management all’interno dell’organizzazione commerciale. Fu la genesi di un nuovo modo di approcciare il management quotidiano ed il mercato stesso.

Gli anni duemila portarono anche ad una maggiore consapevolezza dell’importanza del Consumatore, da sempre alla base di tutte le teorie del Category Management. Per essere vincente, un approccio di Category non avrebbe più potuto prescindere dal conoscere quanto più possibile del suo Consumatore: ciò che pensa, percepisce, idealizza e ricerca nei punti vendita. E’ l’approccio che Nielsen definì ‘Consumer Centric’, che volge a far crescere il business attraverso una gestione più efficace ed efficiente delle categorie merceologiche basandosi sui bisogni del Consumatore.

Criticità e opportunità

Nonostante il Category Management abbia raggiunto ormai la maggiore età ed abbia dalla sua un approccio alquanto lineare, sia in termini di comprensione che di applicazione, resistono ancora oggi diversi freni alla sua adozione da parte di un discreto numero di operatori, siano essi distributori o esponenti della produzione di beni di largo consumo.

Ma quali sono, nello specifico, questi elementi inibitori? Essi vanno ricercati nelle sei componenti fondamentali del Category stesso: Strategia, Business Process, Capacità Organizzative, Relazioni Commerciali, Information Technology e Misurazione delle Performance.

Ristagnano quindi nella fragilità delle relazioni commerciali fra retailer e produttore, nella loro continua/frequente modifica degli accordi contrattuali, nella cronica difficoltà di scambio di dati e di informazioni che ne caratterizza la relazione commerciale e nella difficile realizzazione sul pdv di quanto previsto dagli accordi contrattuali. Tutti questi aspetti sono solo una parte delle cause che in questi anni hanno frenato lo sviluppo del retail management, soprattutto in un contesto come quello italiano.

Secondo un’analisi effettuata recentemente da Nielsen, di tutte le cause alla base della scarsa adozione del Category Management, solo il 20% riguarda il Category stesso, mentre il restante 80% dipende da fattori esterni che interferiscono e inficiano il risultato finale.

Industria e Distribuzione ancora troppo spesso agiscono come entità slegate, facendo leva sulle proprie capacità ed abilità. Il Category Management offrirebbe ad entrambi la possibilità di mettere insieme le reciproche risorse al fine di raggiungere risultati migliori, sia in termini di fatturato che di gradimento del Consumatore. E’ una questione di approccio, se in futuro industria e distribuzione condivideranno pienamente gli intenti alla base dei loro progetti, potranno giungere ad un obiettivo comune pieno e gratificante. Il Category Management, come ogni innovazione di metodo, ha dovuto sgomitare per potersi affermare. Le difficoltà che ancora oggi persistono in diverse realtà aziendali rappresentano, per noi ed i nostri partners, un gap che è indispensabile colmare ed, allo stesso tempo, un’opportunità unica per consentire agli attori del panorama retail di raggiungere il miglior risultato possibile nella relazione fra Domanda ed Offerta.

FONTI
Definizione di Category Management – Sito della Category Management Association
Il Category Management – Sito GS1 Italy
Sandro Castaldo e Chiara Mauri – Store Management – Il punto vendita come piattaforma relazionale, Franco Angeli Editore, 2005
Category Management – Il modello operativo per il Sistema Italia – PDF
Nielsen – Celebrando 90 anni di innovazione
Bernardo Caprotti – Falce e Carrello. Le mani sulla spesa degli italiani, 1ª ed., collana Gli specchi del presente, Marsilio Editori, 2007

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